Estilos de mando. Mandar, dirigir o liderar

por | Marzo 17, 2015

Las palabras mandar, dirigir y liderar, parecen palabras sinónimas y los tres verbos significan lo mismo: conseguir resultados a través del trabajo de otras personas. No obstante los matices son importantes:

  • Mandar: es decir a los demás lo que tienen que hacer. El jefe decide qué, quién, cuando, dónde y cómo hay que hacer el trabajo sin explicar el porque. Asume toda la responsabilidad y teóricamente sabe técnicamente más que el equipo.
  • Dirigir: Coordinar el trabajo de los demás. El Director es un generalista. No sabe más que los demás ya que son especialistas en su trabajo. La responsabilidad es del director pero existen responsabilidades parciales e individuales. Maneja los premios y los castigos.
  • Liderar: Conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer. El líder actúa desde dentro del grupo y no desde fuera como hace el que manda y el que dirige. El liderazgo lo da el grupo y no el cargo.

Con todo esto se presentan varios estilos de mando:

Estilo autoritario.

    • Conducta:
      • Se guarda información importante.
      • Decide y controla de forma muy personal.
      • No busca participación del equipo.
      • Dice qué hay que hacer, cuando y cómo.
      • Hay una clara diferencia entre el jefe y el grupo.
    • Características para la correcta aplicación:
      • Necesita mucha experiencia.
      • Debe tener una personalidad dura y agresiva.
    • Consecuencias positivas:
      • Limita riesgo por falta de capacidad en el equipo.
      • Las responsabilidades quedan muy definidas, asumidas por el jefe.
      • Sistema que funciona con rapidez..
    • Consecuencias negativas:
      • No se crea equipo.
      • No se facilita la madurez de los colaboradores.
      • El jefe siempre está saturado de trabajo.
      • Los fallos del jefe hacen frenan la marcha del trabajo, todo el peso está en una sóla persona.

Estilo vendedor.

    • Conducta:
      • Sabe como influenciar a sus empleados.
      • Usa su capacidad para lograr aprobación en sus decisiones.
      • Aparenta consultar a los demás pero realmente trata de averiguar si se está a favor o en contra de su opinión.
      • Influye individualmente antes de reunir influir en el grupo.
      • Mantiene control de procesos.
    • Características para la correcta aplicación:
      • Mucho conocimiento psicológico y de su personal.
      • Buena experiencia.
      • Capacidad personal.
    • Consecuencias positivas:
      • Puede estimular participación del equipo.
      • Rapidez en toma de decisiones.
      • Mantiene el dominio de la situación.
    • Consecuencias negativas:
      • El personal puede llegar a sentirse manipulado.
      • No se consigue que el equipo madure con rapidez.
      • Puede percibirse un doble juego en las acciones del jefe.

Estilo consultivo.

    • Conducta:
      • Facilita información a los colaboradores.
      • Consulta opinión a sus colaboradores.
      • Aunque él decide, todos se manifiestan y participan.
      • Aprecia informes y consejos recibidos.
      • Se interesa por su equipo y éste lo sabe.
    • Características para la correcta aplicación:
      • Personalidad madura y equilibrada.
      • Conocimiento de la real capacidad del equipo.
    • Consecuencias positivas:
      • Crea atmósfera de colaboración y comunicación.
      • Hay un alto nivel de aportación y participación.
      • Hay un control del proceso aceptado.
      • En las decisiones del jefe, hay el apoyo del grupo.
    • Consecuencias negativas:
      • Logros supeditados a la capacidad del equipo.
      • Requiere tiempo en informar y recoger opiniones.
      • Lentitud en la toma de decisiones.

 

Estilo democrático.

    • Conducta:
      • Forma equipo con sus colaboradores.
      • Difícil saber quien es el jefe.
      • Informa y delega.
      • Las decisiones se toman conjuntamente con el equipo.
    • Características para la correcta aplicación:
      • Requiere equipo con gran capacidad e integrado.
      • Personalidad madura.
      • Imprescindible condición de líder.
    • Consecuencias positivas:
      • Estimula la participación del equipo.
      • El grupo asume la responsabilidad de la decisión.
      • Los fallos del jefe, no afectan a la buena marcha del trabajo.
      • El grupo se siente unido al jefe.
    • Consecuencias negativas:
      • Hay riesgo si falta capacidad en el equipo.
      • La responsabilidad queda diluida.
      • Requiere tiempo en informar y lograr la participación de equipo.
      • Las decisiones pueden ser contrarias entre el equipo y el jefe.

La parrilla directiva de Blake y Mouton.

Para la consecucion de objetivos de una empresa, el lider debe tener mucho interés por la consecución de los mismos, así como por las personas que lo componen (equipo de trabajo). El mando se puede inclinar más hacia un lado o hacia el otro, sin embargo el lider eficiente deberá preocuparse por los dos. Esta teoría creada por Blake y Mouton, es la precursora del Liderazgo Situacional y convive también con la teoría X/Y de McGregor.

Consiste en cinco estilos de mando dependiendo de la combinación de valores de una escala: 1.9, 1.1,9.1,5.5 y 9.9

Parrilla Directiva. Blake y Mouton

  • Estilo de dirección 1.9 o Mando protector.
    • Este estilo de dirección logra cierta armonía entre las personas pero la producción no se lleva adelante.
      • Se preocupa más por las personas que por los objetivos.
      • No toma iniciativas que molesten al grupo.
      • Aporta, ayuda y recurre a la persuasión no a la orden tajante.
      • No impone metas porque invita a los subordinados a que las impongan ellos mismos.
      • Si existen faltas menores normalmente las olvida y sí son más graves sólo hace discretas advertencias. Los conflictos y tensiones son olvidados pero no resueltos.
  • Estilo de dirección 1.1 o Mando pasivo.
    • Es un mando que tiende a evadirse ante los conflictos.
      • Cree que lo mejor es evadir toda responsabilidad y no complicarse la vida.
      • Es un mero transmisor de información. Ignora las faltas de disciplina a menos que trasciendan a niveles más altos y suele cargar con las culpas a otros.
  • Estilo de dirección 9.1 o Mando explotador.
    • Este estilo de mando conduce a la insatisfacción del personal y a una pobre utilización de sus capacidades.
      • Piensa que lograr la producción prevista es lo más importante, sacrificando cualquier otra cosa.
      • La relación mando-subordinado se rige por el lema “obedecer y callar”. No interesa el quipo, solamente el individuo como subordinado.
  • Estilo de dirección 5.5 Mando comprometido.
    • Considera que los conflictos afectan a las personas y a la producción y por consiguiente hay que evitarlos.
      • Este tipo de mando huye de los extremos. Confía en sus subordinados, les anima y motiva.
      • Procura llevar o mantener un equilibrio entre los intereses del individuo y de la empresa.
  • Estilo de dirección 9.9 Mando motivador-integrador.
    • Este estilo consigue mejorar los resultados de la empresa, la relación entre los individuos y los grupos. Reduce los conflictos y logra una responsabilidad mayor de los individuos en su tarea.
      • Integra al equipo. Da una gran importancia tanto al personal como a la producción. Se rige por el lema “un hombre motivado es un hombre productivo”.
      • Desea el máximo beneficio para la empresa pero sabe que solamente es posible si el trabajo responde a las necesidades del colaborador como persona.
      • Consigue implicar a los subordinados en el objetivo final.
      • Ante las faltas o errores reacciona como educador tratando de encontrar la causa.
      • Ante los problemas o conflictos, su actitud es hacerles frente.

El liderazgo situacional:

La conducta de tarea: determina el grado en que el líder inicia una comunicación descendente, indicando lo que ha de hacer cada uno de sus colaboradores y dónde y cómo se ha de realizar la tarea.

  • Fija los objetivos.
  • Organiza situaciones de trabajo.
  • Fija fechas límite.
  • Orienta el trabajo.

Conducta de relación: Indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral, proporcionando
apoyo socioemocional y facilitando el trabajo.

  • Da apoyo y anima.
  • Interviene en las comunicaciones.
  • Busca opiniones y escucha.
  • Facilita las interacciones con los demás.

La Teoría del Liderazgo Situacional está basada en la interacción de dos variables en las debe centrarse el líder y que se relacionan son las siguentes que están relacionadas con los grados de madurez profesional:

La tarea:

La relación:

  • Preocupación por la consecución de objetivos.
  • Preocupación por las personas que realizan la tarea

Madurez técnica:

Madurez psicológica:

  • Habilidad para realizar una tarea.
    Depende de:

    • Experiencia anterior.
    • Conocimientos específicos.
    • Formación.
    • Comprensión de las exigencias del trabajo.
  • Voluntad e interés por realizar una tarea. Depende de:
    • Disponibilidad para asumir responsabilidades;
    • Deseo de conseguir buenos resultados;
    • Dedicación.

Comportamiento directivo (tarea):

Comportamiento directivo (relación):

  • Fija los objetivos a conseguir.
  • Organiza el trabajo: cómo, cuándo, quién, dónde.
  • Fija las fechas límite.
  • Hace balance y controla el desarrollo de la tarea y de los resultados.
  • Ayuda y anima.
  • Interviene en las comunicaciones respecto a las actividades del trabajo; acepta sugerencias e iniciativas.
  • Busca opiniones de los demás; escucha activamente y pregunta.
  • Informa sobre los resultados de
    la tarea

Correlación entre el grado de madurez del empleado y la forma de actuar del directivo:

Empleado – M1

Directivo – S1

  • Baja madurez técnica.
  • Baja madurez psicológica.
  • Dar órdenes.
  • Formar
  • No sabe, no quiere.
  • Inseguro.
  • Alta tarea.
  • Requiere Baja relación.

Empleado – M2

Directivo – S2

  • Baja madurez técnica.
  • Alta madurez psicológica.
  • Persuadir.
  • Explicar el porqué
  • No sabe, no quiere.
  • Pone interés.
  • Alta tarea.
  • Require Alta relación.

Empleado – M3

Directivo – S3

  • Alta madurez técnica.
  • Baja madurez psicológica.
  • Hacer participar.
  • Empleado competente.
  • No sabe, no quiere.
  • Incertidumbre.
  • Baja tarea.
  • Requiere Alta relación.

Empleado – M4

Directivo – S4

  • Alta madurez técnica.
  • Alta madurez psicológica.
  • Delegar.
  • Se automotiva.
  • Sabe, Quiere.
  • Dispuesto y seguro.
  • Baja tarea.
  • Requiere Baja relación.

 


M= Grado de Madurez, E=Estilo

Uso del modelo de liderazgo situacional:

  • ¿Qué se quiere conseguir de los subordinados?.
  • ¿Cual es el grado de madurez de los subordinados, que afecta en cada tarea?:
    • ¿Es el colaborador y orientado a metas?.
    • ¿Puede asumir responsabilidades?.
    • ¿Tiene formación o experiencia para el conseguir el objetivo?.
  • Definir el nivel de madurez a partir de estas preguntas.
  • ¿Cual es el punto de intersección, según el cuadro, entre madurez y estilo es el Estilo de Liderazgo más eficaz para cada subordinado?.
  • Según lo anterior proporcionar al subordinado o colaborador la combinación apropiada de conducta y relación.

Curso de ventas. Siguiente…